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摘 要：本文主要从个人对风险的概念、风险的特征、如何识别风险、衡量风险、决策风险等的认识出发，谈谈如何有效地控制风险、哪些因素还应该列入风险因素指标体系中、如何从项目管理风险的角度出发，对项目风险管理过程中的风险问题给个阐述。最后提出综合项目管理和极限项目管理。 关 键 词： 风 险 项目管理 风险识别 风险衡量 风险控制 风险决策 风险管理 综合风险管理 极限风险管理 Abstract:This article mainly contains the concept of risk; charcteristic of the risk; how to discern and analyse the risk; how to control risk effectively and minimize risk; which factors should also list risk factor index in in the system; and how to manage risk,etc. Then the artical tells us what global risk management is and another scientific management method , radical project management used in project management. In a word, I hope that you can change the way you look at risk. keywords: risk project management risk identification risk evaluation risk control risk decision global risk management radical project management risk management 一、 风险的概念 风险英文单词是“Risk”，它来自古希腊单词“Rhiza”，风险最原始的概念是靠近峭壁航行危险：可能撞上礁石，可能碰上暗流，可能遇上从崖上掉下的石头。中国古代儒家也有宦海沉浮，道路险恶，路到坦处也防倾之虑。近代，虽然有许多人认识到了风险的重要性，但对其内含还是模糊的，其说法不一。17世纪中叶，欧洲科学家帕斯科首先从“概率”理论去说明风险内含，给予了科学解释。用概率的概念有逻辑地说明事件发生的可能性，频率和平均状况。商人，生活在充满生存竞争的世界里，若进行一次投资，他需要精确算出是否赢利，赢利多少；换句话说，要算出投资的风险。保险公司做人寿保险时，要用概率论算出人们的预期寿命，以决定是否接受投保，防止赔钱。
对于项目而言，Robert Charette（Robert N. Charette）认为风险是：“首先，风险关系到未来发生的事情。我们今天收获的是以前的活动播下的种子。问题是，能否通过改变今天的活动为我们自身的明天创造一个完全不同的充满希望的美好前景。其次，风险会发生变化，就像爱好、意见、动作或地点会变化一样。第三，风险导致选择，而选择本身将带来不确定性。因此，风险就像死亡那样，是一个其生命周期很少确定性的东西。” 我认为风险也是一把“双刃剑”。它可以使项目失败同时也可以使项目从另一个方向活起来。也就是说，看当事人怎么把握这把剑。我们平时所说的项目管理风险通常与以下情况相联： 1、 有损失或收益与之相联系；
2、 涉及到某种或然性或不确定性；
3、 涉及到某种选择。风险的三个要素：事件；可能性（概率）；影响。 风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目管理风险：项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。
加入世贸组织就代表着中国的对外开放程度已经到了一个空前的地步。窗口打得更大了，机遇进来了，出去了；风险同样也进来了出去了。即使一般使用过滤器之类的工具是不起作用的，常见的现象还是照常发生。 二、 风险的特征 第一，风险具有客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。 第二，风险具有偶然性和必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。 第三，风险具有可变性。这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。 第四，风险具有多样性和多层次性。大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。 第五，风险和收益具有相互转化性。风险和收益是一对孪生姐妹，是同时存在的。我们已经熟悉了这样的语言：高收益一定伴随着高风险。天上不会掉馅饼，也没有免费的午餐。任何事情和行为都有它的原因和结果。也许有时它的原因和结果难以用恰当的语言表达出来而已。我们同时必须清楚的认识到风险和收益是可以相互转化的，当然是在一定的环境下才能顺利实现转化过程。 大家都知道或者认同是活动就会存在风险，没有风险的项目不叫项目。世界上无风险的事件无论是在理论上还是在现实问题中都不是很多。但是不怕风险，有了风险就去管理风险，所以从这个意义上说风险管理是一项日常活动。在项目管理中是风险管理人的天下。 三、风险的种类 不同类型的项目有不同类型的风险。 1.市场风险
2.产品风险
3.经营风险
4.投资风险
5.外汇风险
6.人事风险
7.体制风险
8.购并风险
9.自然灾害风险
10.公关危机
11.政策风险
12.外交风险 衍生金融工具的风险为信用风险、市场风险、流动性风险、运作风险和法律风险五大类. 总之，我认为的风险就是影响和抑制人们想达到的某种结果使之变为不可能实现的那些原因，包括系统环境或状态或其他。一个项目若没有了项目风险管理就像是一台没有安装杀毒软件的计算机。 四、如何识别风险 项目管理过程中的风险识别主要包括以下内容： 1、 有哪些风险因素应当考虑；
2、 引起这些风险的主要因素是什么？
3、 这些风险所引起后果的严重程度如何？ 风险识别，就是在项目周围纷繁复杂的宏微观风险环境中和内部经营环境中识别出可能给项目带来意外损失和额外收益的风险因素，并对尚未发生的潜在及存在的各种风险进行系统的归类和实施全面的识别。 风险识别的方法主要有以下几个： 1、分解原则：就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用的方法（如项目工作分解结构WBS）； 2、故障树（FALT TREES）法：就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确。与故障树相似的还有概率树、决策树等； 3、专家调查法：由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法、实验分析的方法或因果关系论证得到证实（如市场需求的变化对项目经济效益的影响，同类软件开发商对本组织的竞争影响等）。该方法主要包括两种：集思广议法和德尔菲法（Delphi）。 其中后者是美国著名咨询机构兰德公司于五十年代初发明的。它主要依靠专家的直观能力对风险进行识别，即通过调查意见逐步集中，直至在某种程度上达到一致，故又叫专家意见集中法。其基本步骤为： ① 由项目风险管理人员提出风险问题调查方案，制定专家调查表；
② 请若干专家阅读有关背景资料和项目方案设计资料，并回答有关问题，填写调查表；
③ 风险管理人员收集整理专家意见，并把汇总结果反馈给各位专家；
④ 请专家进行下一轮咨询填表，直至专家意见趋于集中。 当然，尽管目前有大量的风险识别方法可以利用，但风险识别理论仍然存在着一些问题，主要有三方面： ① 可靠性问题，即是否有严重的危险未被发现；
② 本问题，即为了风险识别而进行的收集数据，调查研究或科学实验所消耗的费用是否有意义；
③偏差问题，即由于风险识别带有很大的主观性和不确定性，所获得的结果是否客观、准确。 4、名义小组（NGT） 5、风险分析问询法。即采用问卷的方式来调查公众眼中的风险，俗话说群众的眼光是雪亮的，此方法广泛借助于社会的力量来发现风险的所在。 6、克劳福特法（CSM） 五、如何衡量风险 项目管理中的风险衡量是指分析、评估项目风险并对实现既定项目目标的不利影响及其影响程度作出衡量。 风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果的分析，以确定该事件发生的概率以及与可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到的风险的原因、影响和程度并提出和考察备选方案。风险分析包括三个部分：风险评估、风险管理与风险情况交流。 可不可以尝试风险假定法呢？所谓风险假定法是指假定项目的某一方面风险因素或多方面的因素在某个时候会出现问题，预先假定出项目将要面临的风险价值。在项目管理的过程中，这样一来项目经理做事就会心中有数，就会有分寸。 要描述并量化一个特定风险及其程度，通常要做某些建模工作。帮助风险分析的建模手段很多，典型的建模方法有： 1、进度网络模型：风险评价审查技术（VERT）或计划评价审查技术（PERT），包括独立的活动网络，用于分析对项目管理过程中某个事件的影响； 2、寿命周期费用（LCC）模型； 3、快速反应速率/定量费用影响模型。前两个模型用于考查进度风险和项目费用风险。当在制订项目开发计划、确定项目过程优先级和维护软件等方面有多种选择供考虑时，可以使用；快速反应模型在项目资金受到挑战时使用，经常发生在预算周期期间。这些挑战大多数发生在项目就要开始之前，因而可能严重影响整个项目的执行。快速反应模型也可用于考查可能存在的费用影响，以确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。项目经理注意具体的项目选用模型。 4、期间潜在损失/期间总资产 用这个指标来大致衡量在损失发生前的风险价值，以方便做出经济上的保证，防止发生连环反应堆。 5、风险最小化模型 利用现代网络技术，使得项目风险管理网络化，即使用项目风险管理软件，尽量减少人为因素干扰。为了更好的减少风险就得提前加大风险意识。在输入数据时可适当的加大风险值和适当减少影响项目风险的因素。当然这一切都得有个标准，以经验积淀的基础数据为据。 此外，介绍一下风险分析还有四个目的： 1、 对项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序； 2、从整体出发弄清各风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划； 3、考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会，同时也要注意机会在什么条件下会转化为威胁； 4、进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。
风险分析的结果是一张“预测清单”。它应该能够给出项目管理过程中某一危险发生的概率以及其后果的性质和概率，一般关于概率有客观概率和主观概率之分，客观概率的计算方法有两种：一种是根据大量试验用统计方法进行计算；另一种根据概率的古典定义，将事件集分解成基本事件，用分析的方法进行计算。但在实际工作中我们经常不可能获得足够多的信息，因为通常我们所遇到的风险事件都不可能作大量试验，又因事件是未来发生的，所以不能作出准确的分析，也就很难计算出客观概率，这时只能由决策者或专家对事件出现的可能性作出估计，这就是主观概率。主观概率就是用较少的信息量作出估计的一种方法，也就是根据事件是否发生的个人观点用一个0到1之间的数值来描述此事件发生的可能性。换句话说，就是利用专家的长期经验对事件所作出的直觉判断，直觉判断出偏差的可能性是很大的，近些年来科学家们正在从各个方面探讨减少这些偏差的程序和方法，如前面的德尔菲法实质上就是利用大量的直觉判断来解决个别人直觉判断容易出现的偏差问题，专家系统及人工智能系统等则是利用计算机辅助决策以提高直觉判断的效率和准确性，实现向客观实际的逼近。科学实验事实证明，大多数人的估计都不可能超出他们所经历的和认识到的，这是由于经验的有限性及认识过程的局限性所导致的。如何才能保证主观概率作到尽可能的准确，是今后长时间内仍然需要研究的问题。 风险分析过程 ● 概率基础知识
● 期望值
● 决策树
● 计划评审技术（PERT）
● 蒙特卡罗模拟 蒙特卡罗模拟，这一方法包括以下几步： 1， 根据互相关系来掌握全部投资组合的所有交易； 2， 在全球投资组合中将交易分成可进行净额计算的资产组合； 3， 模拟大量可能的未来市场一系列可以发生的情况。每种情况都是对具体时间内的市场价格的模拟，比如说对未来的某一天、某一周或某一月的的模拟； 4， 根据每个模拟的情况来决定你的资产组合中的每笔交易的价值； 5， 用净值方法计算这些交易的总价值，这样就计算出每种情况下每个订约方的资产组合价值； 6， 将这些资产组合价值评估、风险分级并选择可以与希望的置信度相匹配的一个资产组合。 ● 风险排序 风险分析中还经常使用的主要方法有：概率分布法、比率分析法、数字仿真法、概率树及外推方法（包括前推法、后推法、旁推法），PERT、GERT，而蒙特卡洛方法是随着计算机的普及日益得到广泛使用的重要方法，使用于问题比较复杂，要求精度较高的场合，特别是对少数几个可行方案实行精选比较时更为重要。上面这些方法曾都被证实过，掌握了这些方法，对于提高项目管理人员驾驭项目风险的能力具有很大的作用。 六、如何控制风险 风险控制是指利用某些技术，如原型化、软件自动化、软件心理学、可靠性工程学以及某些项目管理方法等设法避开或转移风险。我们前面对项目风险所做的一切研究，目的就在于实现良好的风险控制。就像曾经的一位哲人说的那样，阳光折射到透镜时和射到平面镜上的结果是不一样的，只有我们集中精力解决问题才能达到能量的集聚。 风险监测与控制 风险应对过程 ● 风险应对控制术语
● 规避
● 风险执行策略
● 接受
● 建立预警系统-触发器
● 缓解
● 应急计划
● 减少
● 权变措施
● 转移
● 风险评估
● 储备金
● 风险应对计划变更
● 回击 在结合实际项目管理经验的基础上，我们建议使用以下风险控制步骤： 1、与现在在职的项目成员协商，确定人员流动的原因(如，工作条件差，收入低，人市场竞争等等)； 2、在项目开始之前，把缓解这些原因(避开风险)的工作列入早已拟定好的风险控制计划中； 3、当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续正常进行(削弱风险)； 4、建立项目组，以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息； 5、制定文档标准，并建立一种机制以保证文档能及时产生； 6、对项目的所有工作组织进行细致的评审，以使更多的人能够按项目计划进度完成自己的工作； 7、对每一个关键性的技术人员，要培养后备人员； 8、在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以便于进行项目风险的再评估； 9、 在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。 当然，这些步骤会给项目管理带来额外的花费并占用许多有效的项目计划工作量，但实践经验证明，所有这些付出都是值得的。总之，提前编制风险应对计划是会使我们的工作事半功倍，否则当我们面对风险时会惊惶失措的。 为了更好的控制项目风险，项目管理者可以组织专门的从事处理项目风险小组，项目风险小组应尽可能的了解所有可能发生的项目风险并把它们一一列在表上，特别是那些能造成直接经济损失严重的潜在风险。除此之外它们还有义务收集来者市场内外的信息，建立项目风险档案。 风险回避的最高境界是将风险智能化。其实风险就像一件事物一样，无所谓好与坏，只是平时把它当作利益的相反面而已。控制的得当任何风险是可以向另一面转化的。有时候换了角度分析风险就会变成指导利润所在的方向。 此外还可以尝试惩罚措施，比如说风险粘带制。所谓的风险粘带制，就是说给风险赋予粘带作用。一般来说10人以下（包括10人）为佳。开始就参与在项目中做决策的人或者以外的人即使早已离开了项目组织也不例外，都会受到处罚。这样做的目的是约束。让他们在决策之前把该想到的都想到特别是以后要承担的责任也就是惩罚。目前这个方法在中国还是不够被重视，都是人们和国家来承担因个人的错误带来的重大损失，这样的例子很多。 七、风险决策 （一）风险决策指在综合考虑项目风险和盈利的前提下，项目管理者根据其风险风险偏好，选择项目风险承担的决策过程。严格地说，风险决策不能算作项目管理的一个阶段，因为它一般由项目风险管理者、或者更高层决策人员作出，其决策结果构成项目风险承担现状，是项目风险控制的基础，项目的风险分析与评估是风险决策的重要信息依据。 （二）风险决策的模型 可以用风险价值法VAR（value at risk）作为重要指标，风险价值法是全球应用的标准风险计量工具。它受三个条件的约束：1，具体指定的一系列风险；2，一个给定的置信度（区间）；3，在某一给定的时间期限。 八、风险因素指标体系 下面，结合大多数项目管理的实际情况，我们给出一个风险因素指标体系图。在项目决策时，我们可以从下面几方面对项目风险进行分析，其风险因素指标体系图示如下： 九、风险管理 （1）风险管理三大原则提高风险管理效率的三大原则是：培养预见能力，对风险进行目标管理，人人参与风险管理。 （2）风险管理的趋势风险管理模型发展迅速，风险管理技术日趋量化、复杂化与专业化。传统风险管理模式较主观。现代风险管理大量运雇佣数理统计模型，使得风险管理更客观。运用量化的方法，包括VAR及压力测试( Stress testing)。 （3）风险管理文化中国银行行长肖钢在会上提出,要树立大风险的概念,建立以全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全部的风险管理为核心的崭新风险管理模式。 此外，公司管理项目风险的能力不是孤立地做出决策。一个项目经理可以获得多个项目的风险方面的信息，而不只在一个项目上对付风险问题；另一方面，并不是所有的风险管理工具和技术都能够应用于一个特殊的项目之中。控制风险者应该能够从风险管理工具箱之中自己挑选最合适的工具和技术。 十、综合项目管理 综合项目管理（grm,global risk management），是对项目所面临的所有风险作出连贯一致的、准确的和及时的度量；是建立一种过程用以分析风险是如何分布的，以及对不同类的风险应怎么样定价。随着现代科学、网络的不断发展，综合项目管理还在不断的创新中。 十一、极限项目管理 极限项目管理(radical project management)是建立在多种价值观念基础之上的。这些价值观念适得项目管理具有了下面的一些特征：
参与性：项目管理基于项目干系人的有效参与；
主动性：项目管理是一个具有创造性和主动性的解决问题的过程；
公开性：项目的一切问题都由所有项目干系人公开进行交流；
外向性：项目经理的工作重心趋向于外部的项目干系人；
信任性：项目团体被看做是一群可以信赖的专业人员。
此外，极限项目经理包括了下面的新理念。
第一， 项目管理完全不同于技术管理；
第二， 环境比内容更重要；
第三， 终身项目管理；
第四， 项目管理是一个推动者和整合者，而不是一位管理者
第五， 高级管理者都是执行项目管理；
第六， 情景计划而不是宏观计划
第七， 参与性强的快速计划编制。
第八， 虚拟团体而不是传统团体。 传统的项目管理方法是静止的，只着眼于企业内部，而且无法对迅速且持续的变化作出快速反应。极限项目管理不但解决了这些问题，将着眼点延伸至企业外部的项目发起人、管理人和委托人，还让他们自始至终地参与项目的全过程。极限项目管理是一种更加迅速、灵活和巧妙、更先进的项目管理方式，所以在一定程度上也就降低了项目的风险。 十二、 小结 俗话说得好，磨刀不误砍柴工。在项目开发过程中，一个成功的风险管理可以防止和减少项目中潜在问题的影响，它是处理危机的有效处方。在项目生命周期内，一个优秀的项目管理人员应在风险反应和风险预防之间达到一种平衡：当风险没有出现时，风险管理有助于你通过科学的分析和方法，降低风险发生的概率或转移风险，减小风险损失；当风险出现时，风险管理有助于你采用一种经过深思熟虑的解决方法去快速的做出反应，从而减小风险对整个项目所造成的影响。换言之，通过在管理风险的过程中事先预知而不是被动反应，我们就能够在威胁变成实际问题之前对其进行处理，就能够尽可能早地抓住机会。这使得我们能够在这样一个不断变化而且竞争激烈的环境中保持灵活性并提高效力。 如果问到一个项目经理，项目要是出现风险，风险会从哪几个方面出现？项目经理肯定不乐意回答这个“怪”问题甚至不想让你把问题提出来。其实不是项目经理不愿意“居安思危”，而是中国人的思维习惯就是这样，项目经理觉得那样问不吉利。岂不知那是要命的思想！我的一位老师曾经说过这样一句话，我时刻铭记：“观念决定思路，思路决定出路”。2001年12月11日，中国正式成为世贸组织第143位成员，就是说从那一时刻起中国已经与世界并轨了！倘若还抱着以前的老观念不转变的话，那只有眼睁睁地看着别人笑傲商湖啦。 参考文献：
1. 现代项目风险管理方法与实践 邱菀华 科学出版社 2003年
2. Change the Way You Look at Risk Mark Q. Smith and Craig Mindrum 2003年09月05日
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4. 项目风险管理研究(续) 何云 科学出版社 2003年
5. 项目风险管理 西安维赢人才培训中心 2003年
6. 工程项目风险管理与工程保险 陈伟珂 造价工程师培训中心 2003年
7. 未雨绸缪事半功倍—小议ERP项目中的风险管理 2002年 金铭
8. 经济全球化中的金融风险管理 王伟东 著 中国经济出版社 1999年
9. 极限项目管理 罗布-托姆塞特 著 方海萍等译 电子工业出版社 2003年
10．成功的项目管理 张金成等译 机械工业出版社 1999年
11. 财务风险管理 詹姆斯-格里森著 宋炳颖等译 中华工商联合出版社 2001年
12. 21世纪新项目管理 刘国靖 邓韬 编著 清华大学出版社 2003年
13. 实用项目管理与图解 左美云 周彬 编著 清华大学出版社 2002年
14. 项目管理 毕星 翟丽 主编 复旦大学出版社 2002年
15. 项目管理精要 毕星 邓韬 编 化学工业出版社 2002年
16． 风险规则 罗恩-顿波 安德鲁-弗里曼 著 中国人民大学出版社 2000年
17． 有关网上资源 西南民族大学经济管理学院 610041 西南民族大学 282＃ 邮箱: yueer541@sohu.com
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