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吴建中简介：1957年生人，河北地质学院地球物理勘探专业，大学学历。现任中油朗威监理有限责任公司总工程师\副总经理，主管公司的项目管理和技术创新。曾任朗威监理公司技术质量部部长,石油天然气管道工程建设项目总监,具有丰富的项目管理经验。组织建立了公司QHSE一体化管理体系，并负责通过了ISO9000:2000版认证和ISO140001,GB/T18001提醒认证,运行控制有效。参加和负责建设监理工程项目曾或国家质量银奖\中国石油天然气集团金奖\银奖,优秀项目经理,目前从事项目管理\工程监理和工程环境监理工作。
吴建中总工程师
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（1）项目管理者联盟：吴总，首先谢谢您在百忙中接受项目管理者联盟网站的专访！西气东输这样一个超大型工程项目，在项目的管理方面存在很大难度！首先请您谈谈西气东输项目的实施，它首先对传统的工程项目管理提出了哪些挑战？管理难度主要在哪些方面？
吴总工程师：
首先向大家说明,我参加了举国瞩目的西气东输工程建的设计监理和施工监理工作，自我感觉是非常荣幸和自豪，西气东输工程确实有许多值得总结和借鉴范例、也有许多创新和应推广的科技、工程管理成果，由于工作关系，我对西气东输工程项目管理理解和了解是比较浮浅的、有局限性的，请大家谅解；其次，我十分感谢项目管理者联盟网站创办工程项目访谈，为我和朋友搭建信息沟通平台；第三，西气东输工程迄今是我国最大、也是世界当代最大输气管道之一，它是我国建设的管径最大、压力最高、距离最长的输气管道，它的建设标志我国天然气管道建设新纪元。现在西气东输工程联络线工程、压气站、储气库正在施工，回忆几年来的工作、遇到的挑战、付出的艰辛和完成任务、投产的胜利喜悦，心情很激动。
西气东输工程建设过程中遇到的难度是空前的，最后战胜了一个个困难，取得了空前的成功；它和传统的工程项目管理比较有下列挑战：
1、 建设规模大、专业技术要求高。
西气东输工程规模在世界上也是少有的，为了建成这条世界级的一流管道工程，工程跨10省区，管径1016毫米，干线长度近4000公里，压力10兆帕、年输气量120亿立方，投资数百亿，管材制造、运输、焊接材料用量、大型施工机具、管沟开挖回填等土方量等为我国管道工程之最大，可谓特大型建设项目；项目从的设计、材料、设备制造、施工、监理、检测、验收到运行等都面临许多技术挑战，一些技术空白和难题必须研究解决，才能顺利实施。例如：长距离、大流量、高压输送技术；单气源多用户输气系统工艺；多站点、多出口输气系统自动控制技术；X70高强度级别管线制管、铺管；地下储气库技术；大口径管道施工技术；生态保护问题、公共安全问题。项目管理的大跨度、层次多，行业和部门多、综合协调工作量大、内容繁杂；为项目管理系统和体系建立和运行，监理单位必须具备高水平、综合素质和能力，能汇聚组织国内专家和国外咨询公司以适应和满足业主需要，组织重大专业技术难题攻关和管理技术创新，进行方案优化论证、新技术的试验推广、管理创新素质。
2、 工程项目组织协调难度大。
工程跨10省区，涉及沿线各级政府、主管和有关管理部门的统一协调、互相支持，解决涉及千家万户切身利益的征地补偿协调；
中国石油的主体施工单位30多家，参加建设承包商近200家。
科技攻关协作需要多学科、多专业协作。
施工涉及制造、运输、检验、规划、许可，后勤保障等。
可见建设队伍庞大、提供保证和支持的单位很多，他们都要通过内部、外部协调和沟通为工程做重要贡献；尤其建设阶段前期的征地、物资供应（管子、管件、阀等）穿大型河流方案优化；工程实施过程中设计、施工、监理、检测协调以及设备材料制造、运输、供应调度，民族地区通过等作为协调重点，协调工作多，关系复杂。必须编制《项目管理规划》、《项目管理实施细则》《项目管理实施程序》、《项目管理制度》以及统一的质量、进度、投资、职业健康安全手册、程序、作业文件、记录表格。
3、 工程与环保的和谐要求高。
西气东输工程横贯全国东西，从新疆到上海，沿线几乎含盖了我国所有地形地貌、地质灾害和环境薄弱带，项目管理内容包括工程环保监理、水土保持监理、生态保护、管道安全新内容，并提出建设绿色管道要求。
4、 工期紧，资源紧张
为建设世界级管道，资源投入成新课题，如主要工种人力、主要设备机具、资金到位数量，要结合管材等主要材料供应情况，组织开工机组，科学部署资源，组织优势兵力，组织几次关键战役；
5、 项目管理与国际接轨
选择美国寰球技术服务公司和国内监理公司合作监理，能否发挥国外咨询公司作用，国外咨询公司能否很好与中国公司配合，国外项目管理的理念、方法和程序能否贯彻落实也是挑战之一。
6、 建立庞大的系统工程信息的管理体系
项目信息量大，信息源多，处理复杂，例如：项目全过程信息的登记、传递、发放、整理、报批、审查、归档、借阅、应用需要统一的规范和标准，尤其计算机和网络技术在信息管理方面的应用对所有参加单位信息管理人员提出更高要求。
7、 先进管理软件应用推广：
P3进度控制软件、EXP合同管理软件、数据库、网络技术等全面推广和应用，对传统的工程项目管理提出新些挑战。
8、监理公司承担世界级工程监理业务工作范围如何得到扩展、技术服务能力接受严峻考验。
（2）项目管理者联盟：吴总，西气东输工程全长4000公里，跨跃10个省区，对于这样一个庞大的工程，又是国家重点工程，那么对项目的质量管理必然是重中之重，我们采取了哪些管理措施来保证工程质量呢？
吴总工程师：
在质量问题上强调预控，强调严格执行标准规范、严格执行程序：根据现场施工情况的反映，以及各方（业主、质量监督、监理）对施工现场检查的反馈，及时发现和解决问题，对各类质量问题的处理都形成闭环。
加强监理审核和管理力度：监理单位从施工方案审查、施工人员资质、设备准备、进场材料检验审核到现场严格执行操作程序等方面加强监理管理力度，保证工程质量。自西气东输工程开工以来，组织约6000人次参加焊工考试，共审查施工组织设计和施工方案上千份，特别是编制了试压方案的样本文件，结合现场实际情况，解决了大高差试压段上水和排水问题，并对现场试压工作进行具体指导，保证了试压工作的顺利完成。
严肃处理质量缺陷和质量问题：在现场监理过程中，在注重施工进度的同时，确保施工质量，重点加大对施工机组的管理，在质量问题上从严处理，对所有焊口检测、防腐补口、埋深、通球、试压、干燥清扫作为控制重点，特别是连头口和返修口进行严格复查，对于存在问题隐患的焊口一律割口重焊，消除了质量隐患。
主要措施有：
1、 从上到下建立科学完善的质量管理体系，有效运行落实到基层机组、班组、作业面。
2、 合理设置质量控制点，对关键部位和重要工序旁站监理。
3、 重视开工前质量管理和质量检查员培训、焊接和防腐补口人员上岗考试、主要技术和HSE人员考核，严把人员资质、材料关。
4、 严格执行西气东输施工技术和施工验收标准，开展质量评比，落实质量奖罚制度。
5、 遵循PDCA循环方法，持续改进不断提高。加强施工单位“自检互检专检制、监理巡视和旁站制、政府监督抽检制、第三方专家重点飞检制度，强化各方质量检查和控制。
6、 按照预定制度或管理办法严肃处理违规、违纪、不负责任者。
7、 始终贯彻事前、事中、事后控制。。
8、 重大技术问题、关键技术聘请院士、专家咨询、论证。
（3）项目管理者联盟：吴总，西气东输工程项目周期长，工程量巨大，又是千家万户，千万企业期盼的民生工程。您能否从管理的角度来谈一谈，我们是如何来保证项目的进度，按时竣工的？
吴总工程师：
我们始终以2003年10月1日东段（上海-靖边）投产和2004年12月31日（新疆—上海）全线投产为控制目标。
1、 西气东输项目是国家重点工程，是富民工程，它使西部能源优势转化为经济优势，促进东部经济持续发展的工程，它的建设世人瞩目，得到国家领导人关心和支持、得到地方政府的通力配合、协作、参建将士的拼搏和努力都是工程的按期投产的根本保障。
2、 实施计划做到目标明确、责任到位。监理把业主计划进行目标计划分解，结合现场实际施工力量合理安排施工计划。
3、 发挥监理作用，监理分部、总部进度控制人员认真审核施工承包商的进度计划，及时跟踪施工进展情况，每日、周、月向业主提供翔实的工程进度报告。在百日决战阶段每天的施工进度日报多达100多页。根据掌握的现场情况和大量数据，通过慎密、科学地分析，及时对施工进度完成情况进行统计，强调综合进度的实现，对影响进度的原因进行分析，每月都提供计划执行情况报告和调整进度的建议。
例如：陕晋段隧道施工是影响东段线路主体能否贯通的关键之一，朗威公司通过聘请有国家工程院院士参加的专家召开专题会议等多种形式为隧道施工献计献策，使得隧道施工按期完工；中卫黄河跨越是关键工作之一，避开黄河调沙调水施工，防范洪水冲刷和淹没，措施得力，提前贯通。
4、 业主和监理靠前指挥，靠前解决问题，及时协调，有力督促施工计划完成。
5、 提前进行竣工资料培训和整理，培训工程资料编制整理速度得到落实，实现按合同约定资料提交日期。
（4）项目管理者联盟：吴总，对于特大型工程的西气东输项目在管理上哪些方面采取了与普通工程项目不同的管理模式？为大型工程项目管理积累了哪些经验？
吴总工程师：
西气东输项目在管理上以下方面采取了与普通工程项目不同的管理模式：
1、 按照国家和中国石油集团公司、西气东输管道公司项目管理规定，实行行政领导质量责任制、项目法人责任制、工程监理制、政府质量监督制，独立无损检测制、专家飞行检查制，招投标制和合同管理。
2、 整体管理和分级管理结合管理形式：
西气东输管道公司负责项目全过程的管理。
项目可研采用职能性组织形式；设计阶段采用设计监理组织形式；项目经理部（即管道分公司）各个部门参加前期工作。
施工准备、施工、试投产阶段采用矩阵型项目组织形式；采用监理、监造制。
纵向管理机构：
l 业主西气东输管道公司（处、室）——6个地区管理处（部、室）——若干派出的临时前指；负责工程建设决策和监督、协调、管理。
l 1个监理总部—7监理分部—若干监理区段—若干监理组。
3、 中外合作加联合体模式：美国寰球与朗威监理公司组成监理总部——美国寰球与朗威监理单独或与其他国内监理组成联合体（大庆和四川、中州和兴油、胜利和大港公司）组成监理分部—管辖国内监理公司组成区段—监理组。巡视加旁站监理工作模式。按照施工工序或部位、地段设置巡检点和旁站点。
积累的经验：
l 结合项目建立了QHSE管理体系，业主、监理、施工单位按照业主的建设方针、目标，结合各自承担工作，建立了响应管理体系；
l 编制了一套比较完整的基本与国际接轨的监理文件（手册、程序、表格）。
l 首次全面推行HSE管理，收到良好效果，积累了成功经验。
l 培养了一批熟悉管道技术、掌握国际管理知识的项目管理队伍。
l 先进的项目管理软件、网络管理得到推广和应用。
l 为数字管道和完整性评价积累了有用数据。
（5）项目管理者联盟：吴总，请您从工程项目监理的角度来谈谈，西气东输工程在项目监理方面，比照传统的工程项目监理模式取得了哪些方面的突破？
吴总工程师：
我认为工程项目监理是项目管理的一部分，刚才说的项目管理的突破也是监理的突破，经过西气东输过程，管道监理公司及人员工作水平得到提高，监理业务在向前期咨询服务、设计监理扩展，监理的工作内容除了常说的“三控制、两管理、一协调”增加体系监督、技术咨询服务支持、HSE 也纳入合同管理，为监理企业“走出去”打下良好基础。
以上是自己的观点、认识和体会，恳请大家指教。
谢谢！
项目管理者联盟：谢谢吴总！
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