导读：需求分析阶段是一个项目的开端，也是项目成攻的基础。有统计指出，失败的项目中，80％是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。需求分析不象侦探推理那样需从蛛丝马迹着手，而是应该先了解宏观的问题，再了解细节的问题。

（一）案例内容

我们是做手机设计的公司，有专门的项目管理部门，作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。

这天，从销售方面提交过来一个信息，客户(A)要求对X1产品的Y组件进行更换另外型号的组件进行技术评估。项目经理接到此要求后，发出正式通知让研发部门修改产品并进行了测试，出了样机给客户试用。但结果客户非常不满的答复说，他们的意图并不是要单一改产品的这个Y组件，而是在考虑要使用X1产品的主板放到X2产品的外壳中的方案，这个评估只是这个方案的一部分。
销售部门其实知道客户的目的，但也未能向项目经理说明详细背景情况。经了解，他们只是认为Y组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求。

请帮忙分析一下，这整件事的关键问题出在哪？我们要如何规避这样的风险? 

（二）项目管理者联盟网友评论 
 
分析1、题目：问题首先在客户身上    作者：陈靖

我个人认为，问题首先在客户身上。
是谁提出需求？是客户。需求不清楚是因为客户不知道自己要什么。我经常看到这样的情况，客户提需求时的内部大战。技术部的客户要求满足A、B、C，业务组的客户却着重于E、F、G。客户内部在打仗，我们作为服务的供应商就得反工，重作，才是最倒霉的。
问题的改变可以掌握在我们手中。
当然，我看得太少，还没有看到现实的例子。但我相信做这个行业的专家，给予客户强势的引导。不是客户要我们怎么做，而是我们知道客户需要什么，并且让客户认同，真诚的为客户解决问题。建立行业专家地位，以业绩建立客户的信息，可以把需求掌握在我们手中。 
 
分析2、题目：沟通管理    作者：赵文岗

我个人观点认为：这是由于沟通不畅造成的信息失真。
我在工作中经常遇见这样的情况，有时候由于客户的解释不清楚，或者我方销售的接受不清，常常使得我们出问题，以至于组件作出来后与客户要求不一致，和你的情况相似。
对此，我建议的方法是：
1. Double check客户的设计变更要求，确保信息准确。
2. 与客户分享项目进程，在过程中发现、解决问题。
 
分析3、题目：缺少正确的流程    作者：stormzz

销售认为项目经理怎么连这都搞不清楚；
项目经理认为销售怎么连这都说不清楚；
这种事经常发生，我们现在采取的办法是：
1。合同签订前项目经理（需求分析人员）直接见客户，取得第一手资料；
2。需求分析要和风险评估一起交销售签字；
前者可以相对准确获得客户需求，后者可以防止双方扯皮。为了这两点，公司要制定流程，并强制执行。

分析4、题目：如何有效进行信息传递  

本案例出现错误理解需求的原因在于信息传递发生了失真。
要确保信息的传递准确必须做到：
（1）传递信息的全部
（2）传递真实的信息，即传递者尽量不要对信息进行加工。
（3）传递者具备传递信息的技巧。
从管理的层面，项目经理应该直接向客户求证需求。

分析5、题目：项目经理的职责    作者：linfeng

项目经理的职责在接到一个项目后，项目经理就是这个项目的直接领导及拥有最大的决定权，拥有向上一级汇报的职责及向下分发任务的权力。
汇报就要有：
1、项目的需求及可行性的分析，需要确认客户的需求。而销售人员只是起到客户与经理人的一个桥梁。
2、可行性分析需要提供该项目的大概的轮廓，并需要客户的确认。
3、只有在可行性得到通过后，才能对项目进行划分、分块执行，并且在执行过程中还要向客户通报该项目的执行情况及客户是否有最新的想法以指导项目的完成。 

分析6、题目：项目管理流程及执行力    作者：齐彤彤

该案例的的表象在于企业没有准确了解客户的需求，其症结在于企业内部项目管理；项目管理部门对于新的需求应有相应的可行性分析和立项审批流程进行管理；既不能因为客户要求而改，也不能因为销售部门提出就改；需求是否必须变成项目需要流程控制；只有合适的，没有最好的。
作为一个企业，肯定有自己的项目管理流程，要解决上述问题，需要从流程的合理性以及流程的执行力两方面分析。 

分析7、 题目：客户需求不清楚引来的麻烦    作者：周暾

认为存在以下问题：
1）两个部门的沟通存在问题。
2）项目经理在接受需求时太随意，没有和用户进行沟通确认，
也没有和销售人员进行进一步沟通，并且没有进行评估。
导致公司的花费不必要的人力成本，并且客户不满意。
3）公司在运做上存在漏洞，对于项目经理接受需求的这个操
作没有上一级管理者的审批。
后续应该：
1）应该追究项目经理的责任。
2）修改运做模式，增加部门主管的审核批复过程。
3）安排项目经理再次和用户进行沟通，明确用户的需求。 

分析8、题目：客户需要不清楚引来的麻烦    作者：naqz

感觉是个沟通管理的问题，部门之间的沟通协调方面有些问题，该项目的项目经理，一个项目主要的干系人不光是最终客户，还包括部门的销售，以及该项目有所影响的所有人都为干系人，该项目经理应该正确的认识到这个问题，公司内部没有很好的配合该项目的实施或问题的处理，说明公司内部协调方面存在问题
建议：项目经理应该首先理顺公司内部的合作关系，并能得到高层的支持和授权，以便合理的协调公司内部资源为项目服务
同用户建立良好的沟通机制，以便有效的获得用户的信息。 

分析9、题目：项目经理才是将客户需求转为开发需求的合适人选    作者：牛永芬

个人认为，问题的关键在这里：“销售部门其实知道客户的目的，但也未能向项目经理说明详细背景情况。经了解，他们只是认为Y组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求。”也就是说，这是需求传递失真而不是需求变动带来的问题。
销售部门知道客户的功能需求，但是在不清楚功能需求(包括应用场景)和技术需求对应关系的情况下，向项目经理传达了被曲解了的技术需求。而项目经理，在接到要求后，并没有了解客户为什么有这样的需求，是为了解决什么问题、还是为了达到什么样的更好的效果。等到客户不满意的结果反馈回来，才去三方验证想法。
要避免这类问题，最主要是项目经理在发出正式通知前一定要确保自己得到的信息是未经修改的客户意图。销售方面最擅长的是与客户沟通，而不是分解开发任务。因此，应通过销售反复了解客户的需求，而不能止于知晓销售传达的开发任务。必要时可以请销售联系客户直接交流。
不管项目管理部门由几人组成，一定有一个最终负责的项目经理确保开发目标满足客户需求。
 
分析10、题目：需求验证    作者：天羽 (林源教育咨询 wangtianyu999@yahoo.com.cn)

在ISO9000里面有这样的要求，任何组织都要对客户的需求及需求的变更进行再验证....
办法有二个：
1. 项目经理收到内部传递过来的信息后，安排客户面述需求；
2. 项目经理直接要求研发部门作设计，向客户提交设计进行验证，而不是样机。
此案例的问题就在于“我们认为客户的需求就是这样的，所以....”而没有关注“要客户亲自表述他们的需求” 

（三）专家点评