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VMI(Vendor Managed Inventory)，即供应商管理库存，是近年来供应链管理者研究的较多的一种库存管理模式。VMI集中体现了供应链集成管理的重要思想，将企业与其供应链上游企业在企业级采购行为中紧密的捆绑在一起，打破了过去企业与供方之间松散且不信任的合作关系，建立起一种面向协作的采购模式。VMI的精神是协作、互惠、保持稳定长久的供需关系，并共同改进相关流程。值得强调的是，这里所讨论的VMI并非单纯意义上的SOI(Supplier Owned Inventory)，即供应商拥有库存，而是讨论企业级采购模式下的VMI。
1、VMI实施要点与所能带来的效益
广泛的研究表明VMI的实施周期相对于一般的企业应用来说需要更长的时间，并且和业务流程管理与信息技术的应用是密切结合在一起的。对于制造业而言，大多数情况下，VMI的成功实施首先需要具备如下三个关键条件：
(1)信息系统与共享平台
由于VMI强调实时性，因此企业必须建立起可靠的信息共享平台，将关键计划信息通过平台共享，将库存信息实时的通过网络平台进行传递，借助信息技术的力量实现信息流的及时流转。同时VMI所获取的信息途径需要和企业其他应用系统相互集成，实现实时、有效的信息共享。
(2)供应关系管理与供应分类
此外，由于VMI要求取得供方的支持，拥有一致的自动补货协议，并能够将业务流程与其无缝对接。由于VMI很难做到所有物料类别和个体全部参与，因此企业必须对物料进行有效分类，并将参与相关计划的供应商甄别出来，进行重点维护。在改善供应关系上，企业需要投入更多精力。
(3)统计与发掘技术
由于VMI必须能够支持供方进行在线分析与决策，因此企业需要提供足够的运营数据做分析，进行资料发掘，并不断改进资料发掘技术，将技术成就融入到企业应用系统中去。
过去的案例表明，成功实施VMI的企业能够在各项运营指标中拥有较好表现，如在交货准确率、质量水平、交货周期等关键绩效上得到重要提升。而笔者认为，供应周期的缩短是其中最重要的改善，以时间作为原始变量的供应周期的缩短也能够带来一系列连锁效应。由此笔者想就VMI中的时间变量进行重点分析。
2、VMI中的时间变量分析
在供应链管理中有三个基本原始变量最值得关注：时间、批次和数量。可以说，最基本的物流成本-服务体系也是依靠这三个原始变量做支持的，任何一个变量的变化都会给其他变量带来影响。比如，简单的说Little法则：时间*效率=库存，时间是决定库存水平的重要变量，时间变量的升高往往和效率成反比，导致库存的增多。由于VMI在供应链管理中能够极大的缩短供应周期，让库存水平有着明显的降低，因此这里笔者主要将就时间变量的影响展开分析。
以一家制造型企业的实际案例为例，对于关键物料的采购，传统模式下该企业的采购做法是在生产制造的过程中不断消耗库存，在库存消耗达到一定基点的时候，相关决策人就需要向供应商下采购订单，供应商开始根据订单生产(如果有库存就直接进行供应)，生产完成后供应商开始供应，企业接收入库并执行相关财务工作。虽然关键物料的供应商离该企业只有20公里左右的路程，但整个采购周期仍旧非常长，因此企业必须保持大量的库存来应对变化。
很明显，这里有几个问题值得分析。首先企业的相关管理者在判断采购时机的时候比较主观或错过了最佳的采购时机而可能导致供应不足或库存积压，同时供应商也未必会为需求方备货(在多品种小批量的生产模式下备货是件十分困难的事情)，导致其必须先生产再交货。这样一来，对于需求方而言整个采购周期就会很长，计划性变差，时间变量值变高，不确定因素也就跟着增多。而且由于每次下采购订单都必须考虑最小订购批量，因此该企业也必须被动的接受供方大批量小批次的供应行为，导致库容紧张，流动资金被不断增加的库存所吞噬，物料与生产订单对应性差。导致戏剧性的出现虽然分析出的平均库存水平很高，但缺料现象仍旧十分严重，存在闲滞物料的结果。
但在VMI模式下，该企业的相关流程发生了重要变化，见下表：
传统采购模式
需求方 下采购订单 持续消耗库存 持续消耗库存 获得信息，并确认 收货，结算，付款等
供应方 接受订单，开始生产 生产完成，反馈信息 确认信息并发货 开发票
VMI下的采购模式：
需求方 持续消耗库存 持续消耗库存 持续消耗库存，接收补货物指令并确认 生产领料，并记为自有资产 每月5日结算货款
供应方 登陆系统分析库存状况 下厂级生产计划 通知客户收货，并补充库存到客户工厂 开发票
如上表所示，该企业在传统模式下的一个采购周期一般需要超过3周的时间，并需要为这3周的生产消耗而准备能够持续消耗的库存。而VMI的采购模式下该企业可以在很短的周期内获得所需要的库存，供应日期单位以日为单位进行计算，平均间隔2.1天就有一次补货。供方根据对方实际库存消耗情况与生产计划等信息判断何时开始生产？何时补充库存？补充多少库存？而且由于该企业应用的VMI模式具有SOI的特性，所有权发生转移是在领料而非入库阶段，因此该企业不必每次与供方进行结算，只需在协议价格下在每月初的5号与该企业根据实际领用料数量结算上月货款。同时，遇到紧急要货的情况，供方可直接送货到客户的线边仓，大大缩短了流程流转时间。由于流程流转时间的缩短和补货频率的增加，导致供应批次增多，但批量减少。虽然批次增多，但也并没有导致运输费用增加，因为是按车次计算成本，因此在一定时间跨度内来看总车次量增加并不明显，而供方却能够取得生产计划均衡化与库存减少的效应。
由上面的例子我们可以看到，由于在流程流转时间上的压缩，引起了一系列的改善。过去消耗库存到一定限度才下采购订单的流程被库存消耗过程与生产、补货过程并行的流程所取代，也就是说库存分析与管理的主动权在供方手里，供方不必等到收到对方订单才开始生产，而是可以做出预期，在对方库存消耗的同时开始生产，在对方需要的时候及时供应，产生所谓的时间并行效果。供应链的整体时间被压缩，财务会计工作效率也得到提升，带来了一系列的连锁改善效应。
时间是计划制订的重要参照变量，时间驱动着计划的完成，可以说时间变量的表现直接影响计划的科学性与合理性。而从整个供应链系统的角度看，VMI为压缩流程流转时间产生了巨大的作用，为计划的制订提供了有效保障。事实上，时间也是整个供应链系统的关键变量，虽然目前VMI的推行还存在诸多局限，但从以往的成功案例来看，VMI作为一种模式或一种工具，在时间变量表现的改善上已经做出了不可磨灭的贡献。
表 战略性物流成本管理体系
第三，对于面向上游供应商的物流成本管理，其文化和组织层次的目标在于优化企业的供应体系，将有限的资源倾斜到关键供应商，以支持其改善业务流程，降低物流成本，并且在可能的情况下，让关键供应商在企业供应链设计和运作的早期阶段介入进来，共同来规划和实施供应链活动，这样不仅企业间的供应体系能够有效建立，而且物流成本能够真正优化，防止了后续调整成本的发生。除此之外，帮助供应商强化成本管理也是当今企业实施物流成本管理的关键因素，只有上游企业能很好地实施物流成本管理，才能实现供应成本的优化。支持于上述目标，从测度和核算层次上看，需要解决的一方面是供应商认证和细分管理；另一个方面根据认证情况和供应商定位，确立合理的供应关系和绩效奖励机制，从而使供应体系的优化落在可度量的层次。在信息和沟通层次上，加强与供应商的沟通非常重要，这种沟通不仅包括采购供应的商流要素(即交易的条件、价格、品种、质量等)，而且还应该包括管理要素(管理的准则、交易的例外和处理原则和方法、日常沟通的机制等)、信息要素(订单处理和反馈的规则、信息系统的接口、信息分享的具体规定等)和物流要素(具体的物流要求、物流系统规则和物流运作的细节规定等)。
作者：屈攀
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